エイトドア　扉（door）を開けると、楽しい未来が待っている、道が拓ける。

　年度末を迎える直前で、新型コロナウィルス感染の影響が年度計画を大きく揺るがしています。

　弊社も例外ではなく、軒並み公開講座は中止をよぎなくされていますし、個別の集合研修案件も延期もしくは中止になっています。まさかまさかの軌道に乗ってきたときのこの状況…

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　ただ、会社経営をするとき、有事のときはいつ起こるかわからないことですが、いつ起こっても対処できるようにしておかないとです。

　でもでも、未来のことはわからないことですから、どんなに準備をしていたとしても、それが全く役に立たないこともあり得ます。そうなると、有事のときに新たな発想、その発想が最適であるかの判断（きっと、それには情報量かな）、そして判断したときの行動力が肝になってくると再認識した機会になりました。

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　「有事」は、ある意味「平時」。

「有事」は、毎日の暮らしの中でいつ起こるかわからないこと。

　しかし、「平時」はいつもの日々。双方は常に隣り合わせで毎日が過ぎています。日々何が起こるかわからないからいろんな情報を有事のために集めておく、学んでおく「平時」の過ごし方がいかに重要であるかとうことだと思います。

　常に臨戦態勢ということではなく、有事にとっさの判断ができること、動ける余裕さ、それを「平時」に蓄えておくことが大事。　

　　　　

　自分自身に肝に銘じておきたい…

　「リーダーの役割とは何なのでしょうか」

　この仕事をし始めてからず～っと定期的に質問されることです。そして、最近は殊に多いなぁと感じています。

　それぞれの組織では、職務分掌というのがあり、そこに具体的な権限が明記されていますが、このご質問はそういうことではないんですよね。

　具体的な仕事ではなく、「こんな場面で、どう私は行動していいのか」のことを知りたいというご質問なのだと思います。

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　例えば、学校の例で考えてみましょうか。

　今年は、新型コロナウィルス感染の影響で、様々なイベントが中止、もしくは延期されていますが、学校の卒業式もその一つです。

　卒業式を執り行うとき、各先生方はそれぞれの役割で会場設営をします。体育館に紅白の幕を壁に張る先生がいたとします。広い体育館ですので、幕を張るにもそれなりに人員が必要ですね。

　リーダーとしては、人出が足りないから手伝わないと！と思って、先生方と共に幕を張る作業をし始めたくなるところです。本当に人出が足りないのであれば手伝うことも必要ですが、ある程度見通しがついたときは、「現場」を離れて、体育館の全体が見渡せる場所まで移動して、

　☑　幕が斜めに張られていたり、しわになっていたりしないかな

　　　を確認して、「右側が下がっているからもっと上げて」というのがリーダー

　☑　他の備品の配置は大丈夫かな…

　　　　を気にして、準備が整った時点で、あれこれ大丈夫かの指差し確認するぐらいの点検をするのがリーダー

　　　　　　　

他、色々と卒業式全体がいい状態で執り行われることを考えて、離れた場所から「幕の張り方」を見て、不具合を指摘するがリーダーだと思うのです。

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　ありがちなのは、みんなが人が足りないときに一生懸命頑張っているのに、自分だけが何もしていないのは申し訳ないので、一緒に同じ作業をする。

　これは現場にとっては助かりますが、卒業式をいいカタチで終わらせることになっていないということなのです。

　リーダーの役割は、最終的に卒業式に参列される卒業生、保護者が「この学校で過ごせてよかった」、「この学校の先生たちに感謝したい」という気持ち、更に卒業生が「自分の子どももこの学校に入学させたい」という気持ちを引き出すことだと思うのです。

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　リーダーの役割は何ですか？

　その問いに答えるとしたら、「口は出しても、手は出すな」が一つの考え方なのかな…と、このシーズンに思ったことでした。

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　新型コロナウィルスの影響で、本来の卒業式を迎えることができなかったそれぞれの卒業生の皆さん！、きっと先生たちは上記のように一生懸命頑張ってましたよ(^^)/

　

　開催予定している次の公開講座については、受講者の皆様への感染予防を最優先に考え、中止することにいたしました。

　受講のご予定おきいただいていたところ、誠に恐縮に存じますが、ご理解くださいますようお願いいたします。

　なお、当該研修のお申込の皆様には個別にFAX等でご連絡申し上げておりますので、ご確認くださいますようお願い申し上げます。

　○３月２３日　八戸開催

　「やる気と成果を導き出す目標管理基礎講座」

　去る2月21日（金）に神奈川県社会福祉協議会にて「キャリアパス制度運用研修」で講義がありました。

　神奈川県内政令指定都市を除く市町村から、高齢者福祉施設、保育所、障がい者施設の施設長、事務長、人事担当者が受講されました。

　自施設の運用は正しいのか、そもそも今のやり方でよいのか、職員の教育につなげられているのか…等の課題をもって臨まれていました（受講動機より）

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　プログラムは次のとおり。

■法人・施設のキャリアパス制度の目的、制度全般の理解と効果的な運用とは
■自施設(法人)のキャリアパス制度の実行度のチェック、運用点検のポイント
■キャリアパスと処遇(給与制度)との連動

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　研修では、キャリアパス制度は、一般企業では「人事制度」と呼ばれていて、人事管理には必要な制度であること、そして人事管理の目的は、「職員が自分のスキルを使ってよりよい成果を出すことで、利用者が喜ぶ仕事をすること、その喜びが自分の喜びになること、そしてもっと仕事をしたくなるという気持ちなること」であることを伝えました。

　また、キャリアパス制度が「手段の目的化にならないようにすること」もお伝えしました。一生懸命に制度を動かそうとすると、本来の目的を見失い、結果として現場を忙しくさせてしまったり、強制されることによって、逆効果になってしまったりすることは避けてほしいということです。

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　研修終了後、ご質問もいただき、受講者の皆さまの制度への真剣度が伝わってきました。

　本研修は、３月１０日（火）に第２回目があり、私は「目標管理と人事評価」の単元で再度登壇予定です。

　（ただし、新型肺炎拡大の影響もあり、開催３日前に開催の可否を決定するそうです）

　去る2月6日（木）、長崎市商工会議所にて「リーダーのためのリーダーの役割を知るマネジメント基礎講座」を開催しました。長崎県、佐賀県内の病院から24名の医療従事者の方々がご参加くださいました。

　ご参加くださった皆さんは、現役の管理職からリーダー、一般スタッフまで幅広いお立場での参加だったようです。

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　リーダーシップとマネジメントの定義から、リーダーとして「人をまとめる」（チームづくり）、「人を育てる」（人材育成）、「人を励ます」（モチベーション管理）の講義プログラムでした。

　講義では、適宜、参加者同士の意見交換、グループディスカッションを交えて、参加者同士の交流も深まったようです。

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参加者からの声は次のとおり。

○自分の職場（チーム）をよりよいチームにするためのスキルが学べた。

○人の悩みや問題は尽きないということにとても共感を持つことができ心が軽くなりました。

○何回聴いても新しい学びがあります。

○具体的な対策をたてられるヒントが数多くあった。

○他施設とのディスカッションで意見交換が充実していた。

○内容が整理されていて、現場に則した解説で話してくれたのでわかりやすかったです。

○丁寧な内容でわかりやすかった。ディスカッションもあり時間があっという間だった。

○今、新人教育で悩んでいることが多々あったが、解決策がたくさん見つかってよかったです。聞きやすくわかりやすかったです。

　　　　

皆様から多くの高評価のご意見をいただきました。ご熱心に参加してくださいましたこと、心よりお礼申し上げます。

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　また、長崎では初開催となりましたが、ご参加くださった方々の多くは子育てのため遠方の講座等に参加することが難しく、近場でのマネジメント系の公開講座はありがたいというお声もいただきました。

　長崎では今後も定期的に弊社主催の公開講座を開催する予定でおります。

　是非、近隣の病院・福祉施設の皆様の次のご参加をお待ちしております。

　

　人事評価シリーズ34では、目標のレベルの判断基準について書きました。基準は理解したものの、それがスタッフの役割やレベルに対して妥当なのかという判断をどのようにすればよいのかという悩みが次の課題です。

　スタッフのレベルは目に見えない、可視化しにくいことですので、妥当かどうかはやらせてみないことにはわかりませんし、一生懸命に取り組んでやっと達成できたことと、いとも簡単に達成できたとでは、全くレベルは異なりことになります。

　一生懸命に取り組んでも到底達成できなかったとなると、スタッフにとって「高すぎる目標」ということになりますし、いとも簡単に、そしてあっという間にやり遂げたとなると「低すぎる目標」ということになるでしょう。

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　目標が「低すぎる」のか、「高すぎる」のかの判断として、取り組む期間があると思います。

　「低すぎる目標」とは、１年間で取り組む目標を立てたにもかかわらず、半分の期間の6ヶ月もかからずに達成してしまう目標です。短い期間で達成できたということは、そのスタッフのスキルに対して簡単に取り組める目標であったことが考えられます。ですので、目標設定時に、「スタッフが一生懸命に取り組んだとしたら、最短どれぐらいの期間で達成できるのか」を、行動計画を点検して想定してみてください。

　もし、すぐに達成できそうだなと思ったときは、設定した目標の「習熟度を高める（深まり）」もしくは「範囲を広げる（広がり）」ことで期間を延ばしてみて下さい。

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　例えば、看護師さんの「採血」という仕事があります。針の指しやすい太いまっすぐな血管であれば、できるようになるまでそれほど期間がかからないかもしれませんが、未満児や血管が細くて出にくい人の採血はそれなりに経験を重ねる必要があるでしょう。そうすると、「採血」という仕事でも、あらゆるタイプの血管からの採血ができるようになるというのは、期間が必要になってきます。深まりと拡がりによって、期間を延ばすことができるということです。

　「低すぎる目標」と判断したとき、別の目標に差し替えるのも一つの策ですが、それではスタッフの設定した目標を否定することになってしまいます。できればスタッフが自分で設定した目標を尊重して、深まりと拡がりを持たせることでやる気とスキルをさらに伸ばす方策のほうがよいのではないかと思います。

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　一方、「高すぎる目標」は、量的にも質的にも一人で実行するには無理な目標です。

　「高すぎる」と判断したとき、レベルを下げるのかというと、そうではなく、スタッフが設定した目標を高すぎるならば、サポートするのが管理者の役割です。より高い目標に挑戦しようとする意欲を尊重し、取り組ませたいものです。

　目標は、「取り組みたい」という気持ちがあって取り組めるものです。「高すぎる」としても、やる気を尊重して、管理者として、何をサポートすればよいのか、いつサポートすればよいのかを面談で確認するとよいでしょう。

　ただし、気を付けたいことは、患者さんに危険性が及ぶようなこと、他メンバーや他部署に支障がおよぶかもしれないと思うことが少しでもあるならば、「〇〇のことをするときは一声かけてからやってくださいね」とリスク管理をするのも管理者の役割だと思うのです。

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　取り組む期間だけが判断基準とは言い切れないことはあると思います。しかし、可視化できないスタッフのレベルのことを勘案すると、可視化できる判断基準として使うのも”あり”かもしれません。

２年前の今日、株式会社エイトドアが生まれました。

順調に２周年を迎えることができましたのも、設立からご助言、支えて下さった皆様のおかげです。

私一人では、到底今日を迎えることができなかったと思います。（ホントに感謝！）

この場を借りて、心よりいっぱいいっぱい感謝申し上げます！

思い起こすと、会社設立期間は約２ヶ月。いろんな方々と出会い、設立にこぎつけることができました。今も尚、そのときの皆様とお付き合いいただいております。ありがとうございます！

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そして、会社設立にあたり、社名をどうしようかと悩んだ日々もありつつ、結局は、生まれ育った八戸が大好きというところに行き着き、エイトドアと命名。

２年経ってやっと、「エイトドアって、もしかして”八戸”っていう意味ですか」と尋ねて下さる方が増えてきました。

そうそう！　こういうことが目指していたことだったんです。

　　　※　八戸の2019年冬の海です

　　　　　　　　

まだまだ零細＆弱小企業ではございますが、皆様が必要！とお感じになっていることをちゃんとお伝えできるために活動＆勉強＆訓練してまいります。

どうぞこれからもエイトドア＆八戸市をよろしくお願い申し上げます。

　　　　　　　　　　　

株式会社エイトドア

代表取締役　下田　静香

1/21付けデーリー東北紙の「私見創見」にコラム掲載されました。

2020年が始まり、新たな気持ちで「目標」を掲げた方も多いと思います。今回は、目標を実現するための３つのことについて書きました。

詳しくは、こちらをクリック！

新年明けましておめでとうございます。

本年も何卒よろしくお願い申し上げます。

2019年、弊社は設立して第2期を迎え無事に終えることができました。これもⅤ関係者の皆様のお力を貸していただいたからこそのたまものと心より感謝申し上げます。

2020年は、皆様への感謝の気持ちを忘れず、医療、福祉分野で弊社ができることを実直に取り組んでまいりたいと存じます。

オリンピック、パラリンピックで日本中が盛り上がる中、それでも医療と福祉は私たちの生活として日々必要な社会資源です。だからこそ、地に足をつけて目の前の課題に取り組むことが大切だと思っております。

2020年も皆様にとって、素敵なそして充実した一年でありますよう心よりお祈り申し上げます。

　　2020年元旦　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　株式会社エイトドア

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　代表取締役　下田　静香

　スタッフから個人目標シートが提出されたとき、「果たして、記入されている目標はスタッフのレベルに見合った目標なのか」と判断に迷う管理者がほとんどだと思います。「レベルに見合っているのか」は、「立ち位置」に対して見合っているのかということだと思います。

　そもそも目標とは、自分の立ち位置に対して、ちょっと背伸びして頑張った結果、新たなことが身についた、新たな経験を得ることができた、目の前にある課題を解決したなど、ある程度の困難が伴うものです。そうなると、今のスキルや経験で、スタッフ自身が軽々とできることは目標とは言い難いということになります。

　となると、目標は、①現状の把握（問題）、②期待値の確認、③①と②のギャップの埋め合わせの手順で設定します。①現状の把握（問題）をするとき、管理者は、ⅰ）現状の立ち位置とⅱ）期待する立ち位置を定めることが重要です。

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　立ち位置の判断基準になるものとして、次のことが挙げられます。

　①年齢

　②在職年数

　③保有資格

　④役職

　⑤職務経験（現行職種での職務経験、社会人経験） 　

　⑥知識・技術などスキル

　⑦過去の目標設定状況、評価結果状況

　①～④までは、スタッフの属性になりますので、可視化されていて明確な立ち位置や役割ですので、「ものさし」としてはメモリがハッキリしています。しかし、⑤の職務経験はこれまでの経験といっても、過去の仕事の仕方を見たわけではないので測定不能、⑥のスキルはまさに仕事をやってみて身についているかが判断できることではありますが、判断する人が違うと異なる結果になることも多々あります。⑦の評価も人が評価したことですから、人によって評価基準が全く同じとも言えません。

　人事評価と同様に、目標のレベル評価は⑤～⑦の要素がそれを難しくしていることを理解した上で、⑤～⑦の判断基準をできるだけスタッフに明示できることが大切です。

　例えば、人事制度を導入しているのであれば「等級定義」がそれに相当します。ラダーも同様です。

【等級定義の例示】

また、これだけでは一般用語の羅列になってしまい、解釈するのが難しいこともありますので、事例を示すことも必要です。

【等級定義に合わせたレベルの違い】

　事例で示すとおり、医療・福祉の現場において、目標のレベルの違いは、同じ仕事でも「習熟度の違い」で設定することが「質の高まり」につながるのだと思います。「クレーム対応」でも、クレーム内容の困難度によって対応の深まりが求められます。あらゆるクレームに柔軟に対応できるようになるためには、それなりの経験、テクニック、スキルが必要になりますから、その深まりを設定することが目標のレベルになるわけです。

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　目標レベルの判断は、「これが確実に正しい」ということは言い切れませんが、判断基準である等級定義やラダーを示すことによって、スタッフ自身が自分の立ち位置を認識して、目標だけではなく日常の仕事も相応のレベルの仕事をしてもらうことを示すことにもなります。

　スタッフのレベルに見合った目標を立てることを目的にするのではなく、立ち位置を理解、認識して普段の仕事に臨んでもらうということも期待できることですので、目標設定時には毎年示すことをしていただきたいと考えます。