エイトドア　扉（door）を開けると、楽しい未来が待っている、道が拓ける。

　今年は、リモートが進んだこともあり、４月は新人研修が目白押しでした。
　私の年代になると（大体わかりますよね笑）、新人研修のオーダーをいただくことは少なくなります。新人研修は、若手の講師がある意味、練習の場として講義するのがこの業界での主流でもありました。
　しかし、昨今の医療・福祉の業界では、離職を防ぐためにも新人研修は、接遇マナーだけではなく、「働く意味」や「自己管理」のようなキーワードで伝えることも重要になってきています。そういうことからも、”年季”の入った講義も必要なのかもしれません。

　今年度最後の研修は、保育園・学童を運営する社会福祉法人さんでした。改めて新人研修を実施したことがなかった法人でしたので、２年目３年目の職員さんにもご受講いただきました。

　エイトドアが提供する新人研修は、社会人としての心構えやその責任を中心にお伝えします。それに加えて、１年目でしか教えてもらえないことなどもお伝えしています。
　主なプログラムはこちら。

　また、２～３ヶ月後には、フォローアップ研修もあります。
　働いてみて、
　　✅どんなことが楽しかった、嬉しかったか
　　✅困ったことはどんなことがあったか、どう対処したのか
　　✅向こう半年間の目標（できるようになりたいこと）
　などを意見交換しながら行います。
　
　新人さんは、常に不安と隣り合わせに仕事をしています。だからこそ、その不安を早期に解消することが大切です。

　せっかく入職してくれた新人さんを大切に大切に（いい意味での厳しさも）育てるためには、これまで以上のケアが必要と思われます。

　私は新人さんを「輝く原石」と言っています。原石が更に輝くかは、磨く側の役割も大切ですね。

　４月２４日（土）、青森県にある株式会社ミライテコ主催の『女性の多い職場マネジメント講座』で講演する機会をいただきました。

　オンラインとリアルのハイブリッド方式での講座開催でした。

　会場は、青森市内県庁近くの東奥日報新町ビルにあるコワーキングスペース。青森市にもこんな仕事スペースがあっていいなぁと。

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　さて、今回の講演のきっかけは、八戸市のご出身で青森市内で歯科の副院長である大澤優子先生ご執筆のこちらの書籍のご講演からお声かけいただきました。

　事前お打合せにて、なんとなんと大澤優子先生とは同い年ということがわかり、「きっと、当時、八戸の街中辺りですれ違ってますよね～」という会話です。

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　講座では、まずは大澤優子先生から、「離職を防ぐコミュニケーション」から次のキーワードでのご講演でした。

　✅　人間関係
　✅　「資格」と「勤務年数」
　✅　シンプルに考える

うんうん！と頷くことがたくさんあり、まだまだ大澤先生とはたくさん情報共有したいと思いました。

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　続いて、私からは
　✅　女性職場の特徴
　✅　とはいえ、女性職員は職場に何を望んているのか
　✅　となると、何ができるのか
　　　　　⇒　院長、管理職ができること
　　　　　⇒　女性職員自身ができること
　をお話させていただきました。

　そうなると、結果として「人事管理」の問題になるということだと思います。
最後に次のことをお伝えいたしました。
　✅　仕事の成果、態度や意欲の点検
　✅　点検の結果をスタッフとの面談
　✅　仕事の成果への処遇　　⇒　認めることばとお金
　✅　ちゃんと働くための教育

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　性別関係なく…という時代ではありますが、それでも男性と女性のそれぞれの違いがあり、それが職場に影響していることは間違いありません。

　よりよい職場にするためには、個別管理も大切ですが、ある程度のステレオタイプもつかんでおく必要があると思います。

　今回は、そういう意味で私自身も考えを整理できた講義でした。

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　大澤優子先生とは、八戸出身の同期での益々の発信を企んでおります。
　乞うご期待❣

　このような機会をいただいた株式会社ミライテコの代表の池上文尋さんに感謝申し上げます(^^♪

　

　今日は午前中、調剤薬局のリモートによる新人研修でした。

　今年度は、新人研修のご依頼を５件いただいております。管理職向け研修を主としてご案内しているため、新人研修の機会は最近すっかりなくなっておりました。しかし、今年はいろんな理由で、しっかり新人研修を実施したいというご要望によるものです。コロナ禍が背景にあり、それが影響しているのだと思います。

　その一つに、人事担当者からすると、採用活動も思うように進められない一年でした。そんな中で折角採用した新人さんを離職させないために、最初にしっかりと教育をしておきたいということでした。

　また、コロナ禍で不安な状態で入職してきている新人さんのケアをしっかりしたいということもあるようです。

　更に、研修方法もリモートが主流になり、研修担当者もわざわざ研修会場を予約したり、一堂に会する段取りをしなくても受講できる環境をつくれることも理由だと思います。

　これまでの新人研修は、社会人としての心構えやマナーを教育することが主たる目的だったと思います。しかし、コロナ禍においては、それに加えて、就職活動中での組織の側との接触の機会が少なかったことへフォローアップ的な要素も必要だと考えます。

　新人研修を丁寧に行うことで、「組織はあなたたちを大切に育てていきたい」という側面もあるように思います。

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　これからの新人研修は、単なる「教育」だけではなく、組織の側の新人さんへの思い入れのようなことも伝える機会として捉えることも必要なのではないでしょうか。

　せっかく採用した新人さんです。大切に組織で育っていきたいですね。

　

　毎日毎日、新型コロナ…。最前線にいる医療機関の方々には本当に頭が下がります。どうか、くれぐれもお気をつけていただきたいとしか言えません。

　そして、どの報道番組も様々な角度から、新型コロナ感染拡大による生活様式の変化等を取り上げています。

　先日、新型コロナによる大学への影響度を伝えている番組がありました。その番組によると、関西のとある有名大学で学生にアンケートを実施したところ、約10％の学生が退学を考えているという結果だったそうです。また、コロナ禍により、4月からすべての授業がオンラインになっていることへの不満も4割ぐらいの学生から声があがっているとも言っていました。

　　　　　　　　　　

　学生からは、「オンライン授業でキャンパスを使っていないのに、なぜ施設使用料を返還してくれないのか」とか、「オンラインでは、就職活動の相談もできない」他、多くの意見が取り上げられていました。

　それに対して、ある大学の教育学の准教授が次のようなことをコメントしていました。

　　　　　　　　

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　日本の学校教育は、同じ場所に集まって、一緒に学ぶというスタイルが”いい学び方”のように習慣化されている。学校に来ることが大事という考え方が海外に比べて非常重要視されている。しかし、学ぶことを目的にするならば、学校にみんなで集まらなくてもできる。どこで学ぶかではなく、何を学ぶかである。今まさに、日本の学校教育のあり方を見直す岐路にきていると思う。

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　学生と相対する大学の先生のコメントなので、こういう内容にもなるかと思いますが、「そうじゃない」と否定する内容でもないなと思ったのが私の感想です。

　大学のキャンパスに出向いて学ぶことができないのであれば、施設使用料のことは別として、オンライン授業も「キャンパスで学んでいるみたい」な工夫は大学としても必要だと思いました。

　「学生は、教授の授業を聴いて、自分で考えて自分で学ぶものだ」という言い分もあると思いますが、その一方で、対面授業がオンライン授業になっただけで、なんの工夫もなく授業を行うことにもちょっと疑問が残ります。

　学費を支払っている学生に対して、面白いという気持ちになるオンライン授業をすることは、”大学も人気産業でありサービス業”と捉えると、当たり前のことだと思うのです。

　私もオンライン会議やオンライン研修が増えてきました。

　ディスプレイの向こうにいるクライアント、受講生の皆さんの反応を常に気にしながら進めるようにしています。聞こえづらくないだろうか、飽きてないだろうか、何か不満なことはないだろうか…。まだまだこの方式に慣れるまでには、試行錯誤が付いて回りますが、こちら側の工夫と努力は、お金をいただいている以上、その責任があると思う機会となりました。

　

　

　先日、ある病院の人事部長からのご相談。

「新型コロナウィルス感染の影響で、2019年度下期の評価面談を中止している病院はありますか？」というご相談でした。私から、「どうしてですか？」と問い返したところ、評価面談（フィードバック面談）が”３密（密閉、密集、密接）”が気になるとのことでした。

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　確かに、評価面談（フィードバック面談）は個人情報満載の内容ですから、密室で行われます。面談する上司も面談を受けるスタッフも双方共に話すことを他者に聞かれてくないですから、扉を開けて話すには躊躇する人が多いと思います。

　また、一対一での面談ですから、そんなに広い場所ではないことから、さらに密室性が高くなること間違いなしなわけで、そこには”３密”の「密閉」と「密接」が発生するため、そういうことからのご相談でした。

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　上記のことについて、こう考えます。

　まず、感染の危険性があることはやらないことが第一です。これは言うまでもないことですが、優先度緊急度からするとここが一番大切なことを人事担当者としても押さえておかなければならないことです。

　その上で、次に人事評価の結果を何に使っているのかです。定期昇給や賞与決定の材料に使っているのであれば、特に定期昇給は賃金規程にも明記されているはずですから、そのとおりに実施しなければなりません。つまり、人事評価を行わないと定期昇給ができないということになります。一方で、「密閉」「密接」になるので、評価面談は省略しようということでもないと思います。生活給である月例賃金ですから、正しい手続き（ちゃんとフィードバック）で行われなければなりません。

　人事担当者としてすべきことは、感染防止対策を理解しつつ、評価面談を行ってもらうために、留意してほしいことを評価者やスタッフに発信することが一つの役割なのではないでしょうか。

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例えば、こんな通知とかです。

　　　　　　

　このたびの新型コロナウィルス感染防止を踏まえ、評価面談の際は、次のことに十分留意の上行ってください。

１．面談場所を「密閉」にしない。　⇒　定期的に換気しましょう。

　☑　ドアを少し開ける。ただし、面談内容が他者に聞かれないよう配慮してください。

　☑　定期的に窓を開けて換気する。

２．面談者、被面談者同士の「密接」を避ける。 ⇒ 以下は努力をお願いします。

　☑　ソーシャルディスタンスが確保できる部屋で行う。

　☑　できるだけ面談時間を短縮できるよう面談内容を準備しておく。

※　非常に厳しい状況環境下での実施となりますが、スタッフにとって大切な面談ですので、ご理解のほどお願いいたします。

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　感染対策が強化されている中での面談は非常に感染の危険性が伴います。しかし、それでも一方で、人が働いている以上、人事は動いているのです。止めることはできません。だからこそ、人事担当者として、動きを止めない発信は大切な役割の一つだと思います。

2019年もあと10日となりました。

皆様にとってどんな一年でしたでしょうか。

　今日は先日、保育園での研修でふと思ったことを書いてみました。研修テーマは、「保育園の役割とサービス」でした。

　　　　　

　医療・福祉業界は産業分類ですと「サービス業」に分類されています。

　飲食業や販売業と同じ「サービス業」です。少し違和感を感じるかもしれませんが、医療・福祉でのサービスという視点で研修をしました。

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　今や病院も介護施設も保育園も「選ばれる」という時代に突入しています。日本の人口構造からすると多すぎる、もしくは近い将来多すぎることが予測されているということですね。

　病院は「地域医療構想」という取り組みから、「そんなに簡単に大きな病院にかかるのではなく、近くの安くすむクリニックに通って下さい」と言わんばかりに大きな病院の病床数を減らして下さいと国からの指導、介護施設（高齢福祉）は人員不足による職員の取り合い、保育園は現段階では待機児童対策を推進しているものの、地方では定員に到達していない保育園も多々あるという現実。いずれにしても、何らかの要因で「競争」が始まっているのです。

　そして、どの分野でも共通しているのは国家資格を保有している専門職集団の業界であり、人が歳を重ねる上で必要な、ある意味「インフラ」のようなものだと思います。

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　しかし、医療は別ではありますが、介護は核家族化が進み、同居できていない高齢者介護をどうするのか、本当は自宅で親の世話ができればいいけれど、自分も働いて生計を成り立たせなければいけないということから、プロが必要となり、「介護」という仕事、職業として成り立ってきました。保育は、生計を成り立たせるためには、両親共々働きたいということから、家での子育てではなく、それに代行できるプロとして保育があります。

　介護も保育も、かつては家族で協力してやってきた生活の一つでしたが、それが職業になっているということ、国家資格であるということは、「プロ」であって、自宅でやっていることとは違うのだという認識が必要だと思うのです。

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　保育でいうと、「子育て」と「保育」の違いは何でしょうか。

　私の中では、まだ勉強不足で答えが出ていません。これから整理していきたいと思っています。

　保護者が仕事に行くから、その間「預かってあげている」というのが保育園はプロではないと私は思います。

　保護者が仕事に行っている時間に子どもたちが成長できるタイミングを逃さずに発達段階に合わせたたくさんの経験をさせてあげよう！がプロの仕事なのではないかなぁと･･･。

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　「プロの仕事」。素人との違いを考える機会になりました。私にとっても人事のプロとして考え直す機会でした。

久しぶりのブログです。

2019年もあと1ヶ月をきりました。温暖化とかいろいろ言われている中で、今年はほとんど秋がなく、夏から冬になった印象の年。今に留まらず、地球の気候変動はこれからますます大きく動くかもしれませんね。

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ところで、前振りからは全く関係なく、最近ふと思ったことがありました。

「やる気をもって働いてもらいたい」という病院・福祉施設の経営者・管理職側の期待は、すべてのスタッフにもとめることなのか。そして、「やる気」を持った上で何をしてほしいのか。

です。

　そもそも人は毎日やる気をもって過ごしているのでしょうか。

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　もともとやる気のある「考え方」をもっている人は、自分で自分のモチベーションを管理できていると思います。自分がやる気があるときとやる気のないときの内部環境と外部環境を把握できていて、やる気がなくなったときにその対応も自分で作れる人です。

　となると、普通に仕事をしてもらっているスタッフに「やる気」を求めるというよりも、今日やってほしいことをちゃんと終わらせること、そして、明日嫌な気持ちもなく普通に出勤して仕事をしてもらうこと。まずはそこができているのかが大切なのではないかと思うのです。

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　とはいえ一方で、病院・クリニックの運営を考えると、淡々と日々の仕事を普通にこなすスタッフばかりでも困ります。やる気のあるときには積極的に意見を言ってもらったり、率先して自分から動いたり、提案したりという行動や態度もほしいものです。

　では、そのような行動や態度を引き出すためにはどうしたらよいのかです。

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　例えば、「意見や提案をほしい」というと、「そんな…私に意見を求められてもなぁ…」と思うスタッフは結構いると思います。おそらく、「やる気の強要」のように感じているのかもしれません。どちらかというと、管理職側がスタッフに求める言い方になります。

　一方、「おかしいと思うことがあったら言ってもらえますか」とか、「やりづらいことがあれば言ってもらえますか」となるとどうでしょうか。主体はスタッフとなり、求める側がスタッフになります。今をよりよく変えたい（改善提案）のであれば、こういう訊き方もありかもしれません。

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　要は「やる気があるか」ではなく、「やる気をもったときにプラスの行動や態度、考えを表してほしい」ということを求めているのだと思います。

そうなると、管理職側が声のかけ方を変えてみるとよいのではないかと思うのです。

　やる気を持ってほしい…ではなく、やる気をもってどんな行動を起こしてほしいのかまで考えることが必要なのではないでしょうか。

　先日、あるトップとの雑談。そのとき改めて「そうだよなぁ～」と実感したことがありました。とっても納得したお話でした。

　それは、「リーダーが育つ環境がある」です。

　リーダーは、備え持ったものがあっての”資質”は大切だと思います。要は、向き不向きといわれる「適性」です。よく言われることですね。

　それと、正しい判断・決断ができる力、コミュニケーション力、わかりやすく伝える力、先を見据える力など、経験が培ってくれた「スキル」も大切です。経験こそリーダーの宝であり、より困難な経験をすればするほど、将来に役に立つことが増えると思います。

　しかし、この２つがあっても、”置かれる環境”がなければ、それを発揮することができないですし、リーダーとして磨かれないのではないかと思うのです。

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　その「置かれる環境」には２つあるのではないかと思います。

　一つ目は、優秀なメンバーが少ないチームです。

　優秀なスタッフは、①自分の置かれている立場を理解していないる、②立場に応じた仕事を自分で探して実践できる、③必要な知識・技術を自分で身に着ける方法を知っている、④実践している仕事がうまく進められているかを自ら他者に確認することができる、⑤そこで指摘されたことは積極的に取り入れてよりよいことが大切であることを理解し、改善することができる人です。

　つまり、放置しておいてもしっかり仕事をしてくれるスタッフです。そういうスタッフが多いチームは、お互いのことも気にしながら仕事をするので、手がかからないことが多いため、リーダーの役割はわずかな”要所要所”を押さえておけばいいぐらいになってしまいます。なかなか、リーダーが活躍できる場面が少なく、困難な環境を経験する機会が提供されない。これでは、リーダーとしての経験を重ねることが難しい状況になります。

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　二つ目は、試される機会です。

　これはリーダーを育てる上司によります。リーダーを育てようとする上司は、リーダーが上司に判断を仰ごうとすると「君ならどうする？」と尋ねます。それに回答すると、「次はどうする？　そのあと誰に連絡する？　もしこうなったらどう対処する？・・・・・」のようにいろんな場面を想定させて、”バーチャル対応”を確認します。これは、リーダーに対する危機管理で、これがまさに”リーダーを育てるOJT手法”だと私は思います。

　起こるかわからないことを想定させることで、いざというとき単独で判断できる力を身に着けること、まさに「試される機会」です。

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　この２つのことがあって、リーダーが育つのではないかと思うのです。

持ち前のスキルと経験をもっともっと発揮できる環境を整えることも、組織の役割であり組織の存続であること、今一度、リーダー育成の環境を点検してみてはいかがでしょうか。

　

　我が家の娘は今年４月からペットのトリミングの専門学校に通っています。親としては大学に進学してほしかったのですが、小さい頃から犬が大好きで、子どものころから、犬に関わる仕事をすると将来の職業に関しては、一貫していました。

　将来なりたい職業を決めていなかった私からすると、自分の娘ながら、この一貫した考えは、これはこれで“すごい”と思います(;^_^

　　　　　

　ただ、私もかつて専門学校の学生課で仕事をしていた経験もあり、２年間の学校生活の多忙さは知っていましたので、好きなこととはいえ、頑張れるかな…と一抹の不安もありました。

　　　　　　　

　しかし、毎日学校での様子を訊いてみると…

「今日はチワワのグルーミングだった」、「今日のトイプードルがかわいくてしかたなかった」、「すごく汚れていてシャンプーするときかわいそうだった」などなど、学校での充実感が毎日のように伝わってきます。そして、毎日のようにお世話した犬の写真を撮ってきているようです。

　　　　　　　　　

　高校では全くと言っていいほど勉強しなかった娘。定期テストでは、結構悲惨な点数だった娘（笑）ですが、好きなことをするとこんなにも学ぶことに対しての姿勢が違ってくるのが顕著に見えてきます。

　「好きなことには前向きで成果もでる。」が如実です。

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　人材育成でも、得意なところを伸ばす、得意なところはもっとそれをさせることで、さらにやる気にさせるということがあります。

　実際の仕事をするとなると好きなことばかりできるわけではありませんが、今、好きなことを頑張るということで限られた期間にめいいっぱいのスキルを身に着けてほしいと思いました。

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　そろそろ弊社の広報部長のシャンプー&トリミングもしてほしいですね(;^_^

最近、職場での世代間ギャップを感じるという相談が多くなりました。

「それって、今に始まったことではないですよね」という声もあると思いますが、

事実、それを切に感じること、それによる支障がこれまでよりも多く発生していることが考えられます。

よく耳にするのが、このセリフ。

「どうして、その仕事を私がするんですか？」

部下に仕事の指示をすると、こういう返答をする若年層が増えているというのです。

はて？！？！

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この返答を聞くと…「え？！この仕事をしたくないってこと？」というように”拒否”しているという

捉え方をする管理職、先輩もいるかもしれません。

私もどちらかというと、そう捉えていたタイプでした。

しかし、実は拒否しているということではないようなのです。

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私の世代（おおよそ想像つきますよね笑）は、受けた教育は、いわゆる「暗記世代」。

「とにかくそのまんま覚える」、丸覚えで、その背景に何があるのかなど、

あまりこだわることはありませんでした。

覚えたことが試験に出て、合格したら入学できました。

「覚えなさい」、「わかりました」、「覚えたことが試験に出て、合格できました」という

成功プロセスが成立していた時代です。

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では、「どうして、その仕事を私がするんですか？」世代はどうでしょうか。

これから社会に出始める？私の娘（女子高生）の教科書やノートなどをみると、

「なぜ、このような結果になったのか」とか、「あなたは、これに対してどのように考えるのか」などのように

理由（原因）を考える、自分の意見をきちんと言うといったことが多いと感じます。

2021年から導入される大学入試方法も、「思考力・判断力・表現力」が問われる問題に変わるという報道を観ました。

「どうして、その仕事を私がするんですか？」は、純粋に自分がその仕事をする理由をきくことによって、

どのようなスキルが身につくのか、急ぎだからなのか、とにかく理由を訊くことは仕事をする動機として

当たり前として必要な情報なのだと思うのです。

受けた教育の違いがこの返答になっているように思うのです。

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どの世代も異なる世代の人たちと交わって、社会が形成されています。

自分の世代が当たり前ではなく、異なる世代が生きてきた社会背景や教育課程を知ることで、

その世代を理解して付き合うことができるということ、改めて考えてみませんか？